AI 推广大使为什么容易变成免费技术支持？重新定义案例发现、辅导、知识沉淀和升级路径

先看结果：32名“大使”12周接到1,080次求助，最忙的人却没有时间发现一个值得做的案例

澜序消费品在8个业务单元选出32名AI推广大使。启动邮件只写了三项任务：帮助同事使用AI、收集案例、传播最佳实践。邮件没有说明服务目录、可用工时、所需培训、升级负责人或交接规则，员工很快把大使理解成免费的本地技术支持。12周内，聊天群、私信和会议共出现1,080次求助；大使自己记录的处理、追问、协调和会后补工作合计1,092小时，其中41%发生在原岗位工作时间之外。

项目组没有继续要求大使“提高响应速度”，而是重新设计请求进入和转交方式。432项基础支持和216项重复问题先进入门户或服务台，共648项，其中522项在第一接触点解决，126项带着诊断信息转给大使；162项案例发现与108项业务验证直接进入大使辅导场次。大使实际处理396项，完成302项辅导或发现产物，另有94项转交专业团队。数据、安全与政策72项，事件54项，采购36项，则从入口直接到达相应负责人。最终状态合计为522+302+94+72+54+36=1,080，没有请求继续沉没在群聊中。

32人每周各得到4小时受保护时间，12周容量为32×4×12=1,536小时，其中辅导场次480小时、案例发现384小时、知识沉淀192小时、网络校准192小时、本地反馈144小时、缓冲与交接144小时。计划容量高于原来的1,092小时，不代表鼓励大使做更多支持，而是把隐性劳动变成可计划工作，并为真正的案例、知识和反馈留出时间。12周后，162个候选中有48个进入小试验，30个先修流程或数据，60个被判定为重复需求或无需AI，16个转专业审查，8个进入有明确负责人的待办清单。

这是一个虚构教学案例。公司、人数、联系人次、工时、时限和试验结果均为教学数据，不是“大使与员工比例”或服务效率基准。本文讨论内部推广网络怎样运行，不承诺任何工具采用率，也不让大使替代E31的角色化培训、正式服务台、产品负责人、专业审核、生产运维或管理责任。

“热心、懂工具、愿意帮助”只能发现候选人，不能构成一份可持续的岗位设计

很多网络从自愿报名开始：谁最早使用、谁在群里回答快、谁做过漂亮演示，就戴上大使称号。问题不是热心无价值，而是组织把热心当成无限容量和无限责任。没有边界时，每次快速回答都训练同事继续私信；大使为保持声誉接下账号、数据、业务判断和事故，正式团队反而看不到真实需求与缺陷。

大使网络也可能制造治理旁路。同事问“这份客户表能不能上传”，大使若凭经验回答“应该可以”，就无意中承担数据负责人和合规角色；有人报告生产输出已发错，若大使先尝试修提示词而未启动事件流程，会延误隔离。正确行为不是知道所有答案，而是识别请求类型、保存最小信息、停止不安全动作并交给有权的人。

因此选拔公告必须同时写“做什么”和“不做什么”。候选人如果只对新功能兴奋，却不愿说不知道、拒绝越权或记录失败，不适合承担该角色；反过来，熟悉真实流程、受同事信任、能把模糊问题变成可验证任务的人，即使不是最强工具玩家，也可能是更好的大使。

角色章程把四项核心服务和七项明确排除写在同一页，并由经理与专业团队共同签署

澜序将大使核心服务限定为：发现值得改造的任务、辅导同事在批准环境完成受控练习、把重复问题沉淀成候选知识、把一线需求与失败反馈给平台/治理。大使可以示范已批准用法、帮助填写发现卡、主持辅导场次、收集证据和完成高质量交接，但不拥有生产系统或最终业务决定。

七项明确排除为账号/许可证管理、生产事件负责人、数据/安全/法律批准、供应商采购决定、正式解决方案构建负责人、模型放行验收、员工绩效评估。大使可以参与这些工作提供业务上下文，但相应权限不能转移。例如大使帮助安全复现一次敏感数据问题，不代表由大使决定风险是否可接受。

章程包含任期、每周工时、服务时段、主备安排、升级时限、保密范围、产物所有权、利益冲突、认可方式和退出机制。成员、直线经理、网络负责人、服务台和平台或治理代表共同确认；如果直线经理不释放工时，这个角色就不启动，不能让员工口头自愿后自行加班。

网络结构采用业务单元主备、中央赋能和专业负责人三层，不让32个人形成32套规则

每个业务单元配置2—6名成员，至少一主一备，覆盖关键班次、地点和工作类型。中央赋能负责人维护入口、课程、办公时段、知识流程、数据和运营节奏；平台、服务台、数据、安全、隐私、采购和事件团队分别提供明确联系人。大使不是缩小版的卓越中心，中央团队也不包办每个业务任务。

网络不是按员工数机械配比。高频、跨班次或高度本地化流程需要更多覆盖；使用少、已有成熟支持的部门可以一主一备。每季度根据合格人群、联系量、案例复杂度、语言/地点和缺席风险调节，不把“大使越多”当成熟度。

所有成员使用同一服务目录、受理字段、严重程度定义和知识模板，但可以补充本地案例。共同规则防止A部门认为客户资料可用、B部门认为不可用；本地差异必须来自明确流程、数据或地区条件，并由对应负责人审核。

高管发起人的任务不是在季度会上为大使颁奖，而是解决网络自身无权解决的冲突：直线经理拒绝释放工时、服务台把产品缺陷退回、专业队列没有容量、业务要求绕过边界。每项跨队列问题记录负责人、决定和日期；连续两个节奏没有结果，就由发起人选择补资源、缩服务范围或暂停相关推广。没有这种背书，所谓去中心化只是把中央缺口分散给个人。

网络频道按信息敏感度分层。公开社区只讨论脱敏任务模式和已发布知识；具体案例、合同或追踪进入有访问控制的工单；事件使用专用响应渠道。大使不从群聊下载附件到私人设备，也不为“方便大家学习”转发生产截图。社区越活跃，越需要让共享范围和删除/保留规则可见。

选拔用六项行为证据和60天试任，不用“最积极报名”或经理随手指派

候选人需要真实流程知识、同伴可信度、拆解任务能力、清楚沟通、边界判断和持续记录。每项用过去行为或短案例验证：能否说明一个流程为什么慢，能否在不知道时正确升级，能否把一次帮助写成他人可复用的步骤，能否在工具不适合时说不。

60天试任包含两次辅导场次、一张发现卡、一份知识候选和一次升级演练，由本地主备与赋能评审人观察。未完成可能因为任务不适合、经理没有释放时间或角色兴趣变化，不把退出解释为表现失败。组织可把成员转为普通高级用户、领域专家或短期项目参与者。

选择还要避免网络只由总部、技术部门或同一职级组成。班次、地区、语言、无障碍需求和不同流程经验会暴露不同使用条件；但“多样”不能变成给少数成员额外代表全群体的负担。覆盖缺口由发起人和经理负责招募与支持。

每周4小时要被经理从原工作中真实释放，并按服务组合预算而不是写成荣誉称号

本案例为每名成员每周4小时，按12周总1,536小时设计，不是普遍标准。计算从计划服务反推：每周两场小型辅导场次、发现/跟进、知识和网络同步需要多少分钟，再考虑主备和峰值。若业务只释放1小时，服务目录就缩小；不能保留全部承诺并期待效率弥补。

工时在排班和目标中可见，不要求成员记录每分钟，但需区分辅导场次、发现、知识和协调以便发现失衡。连续两周超过4小时，赋能负责人先查入口绕过、服务台缺陷或人员缺口；解决方式是分流、增加支持或降低范围，不是表扬“奉献”。

主备共同持有案例和知识，不让私人聊天成为系统。成员休假时暂停个人办公时段，入口自动路由给备份；离任前交接未关闭案例、本地上下文和即将过期内容。任何只有一个人知道的关键步骤都列为运营风险。

统一入口先分七类再分优先级：大使只接适合辅导和发现的队列

员工通过门户、指定频道或办公时段提出请求，入口最少收集业务任务、系统/工具、数据类型、是否已产生外部影响、需要何种帮助、截止时间和联系方式。字段少到能完成，又足以识别事件与专业审批；紧急错误发布或疑似泄露在首屏提供事件入口，不要求先写完整发现卡。

648项基础与重复请求中，有522项在第一接触点解决，比例为522/648=80.56%；另外126项在转交时已经附上尝试过的文章、截图、运行环境和错误时间，大使不必再从“你重启了吗”开始。大使处理的396项中有302项完成，302/396=76.26%；94项因技术、数据、审批或跨部门依赖而转交。转交本身不是失败，只要问题范围、现有证据和接收负责人都足够清楚。

员工仍可以当面快速提问，但如果大使预计处理会超过10分钟、涉及文件或权限，或者需要后续跟进，就要创建记录并提供工单编号。这个规则同时保护双方：提问者可以追踪进展，大使可以把工作计入容量，组织也能看见重复问题。记录过程不能变成拒绝帮助的官僚门槛；出现紧急风险时，先停止不安全操作并立即转交。

队列使用新建、已分诊、已排期、等待请求者、等待负责人、已解决和已拒绝七个状态。处于等待状态时，必须写清在等谁、缺什么、何时自动提醒；不能把无人负责的案例伪装成“处理中”。超过约定时限的请求按类型升级，不按谁催得最凶插队。大使每周只接受容量允许的已排期数量，超出部分由赋能负责人公开说明等待时间和替代路径。

入口也抽查误分流：普通技术问题被送到大使会消耗容量，真实事件被标成“使用咨询”则可能扩大影响。每两周抽20项比较初始路径与最终负责人，记录错误来自字段、员工认知、自动规则还是接收方推回；只有修入口，分流率才不是把负担从一个群搬到另一个群。

案例发现卡把“给我们做一个智能体”改写成任务、基线、受影响者、权限和下一次最小试验

大使不负责写完整业务案例，却要把模糊愿望变成足够路由的事实。发现卡限制一页：当前结果、用户/受影响者、触发和频率、输入/来源、现有步骤与时间、错误/返工、最终决定、外部动作、允许数据、已知约束、非AI替代、负责人和下一步。

卡片强制写“不用AI能否改进”。如果痛点来自三个团队导出列名不一致，先标准化数据可能比增加模型更有效；如果任务每季度一次且仅20分钟，自动化维护成本可能不值。大使的贡献是让组织停止一些坏主意，而不是把所有想法送进管线。

发现卡不包含大段解决方案承诺。进入试验后由业务负责人、构建者和必要审核角色建立章程、评估与权限；大使可继续担任本地引导员或用户代表，但不因最初发现而自动成为产品负责人。卡片有90天有效期，流程、数据或负责人变化就重新确认。

大使至少观察两名实际执行者和一个异常案例，避免只听经理描述理想流程。员工说“写周报花三小时”时，分别量取找材料、对账、判断、写作和等待；可自动的也许只有格式整理。受影响者与最终接收人也要进入卡片：生成更快但让审核者每份多花20分钟，或把错误推给经销商，不能算净改善。

发现阶段保存事实而非监控个人表现。时间样本按任务步骤汇总，访谈中出现的个人困难不进入公开案例；若需要使用真实客户或员工数据验证，转相应数据负责人设计环境。大使不能因本地可信就拥有查看所有人的提示词和文件的权限。

完整走例：自动制定促销并发给经销商的请求，被拆成标准化数据加AI草稿的24份受控试验

原始请求是：“做一个智能体，每周读取企业资源计划系统和客户关系系统，自动制定促销方案并发给经销商。”大使没有当场承诺建设，而是主持了90分钟的任务发现：现流程每份材料取数55分钟、对账40分钟、查找异常35分钟、撰写说明50分钟、主管复核30分钟，共210分钟。真正的瓶颈是导出方式和字段不一致，而且定价与对外发送都属于明确的业务权限。

团队选择C，但先实施B。新流程每份导出20分钟、对账15、异常25、AI草稿25、主管复核25，共110分钟；24份从24×210=5,040分钟（84小时）降到2,640分钟（44小时），教学试验节省40小时。10个关键字段×24=240个检查点中，旧流程有18个错误或缺失；新流程发现5个缺失并在批准前转人工，未经授权外发为0。21份经编辑后通过，3份因源数据缺失走人工。

大使投入任务发现2小时、辅导1小时、知识候选1小时、交接0.5小时，共4.5小时；平台与数据团队负责标准导出和受控草稿，品类经理负责规则、复核和业务结果，复核人验证系统没有发送凭证，并检查来源链接。大使不负责生产集成，不批准数据，也不承担长期值班责任。

该结果只适用于24份教学样本，不能把40小时直接年化为财务收益。下一阶段仍需看不同地区、促销类型、人工修改、数据缺失、运行成本和维护负担；若AI草稿没有比模板增加价值，保留B并删除AI步骤也是成功决定。

办公时间是有边界的同伴辅导：让提问者带任务、自己操作并带走下一步

辅导场次按主题和风险分为30分钟开放问答、60分钟任务工作台和预约发现。员工报名时提交任务与已尝试内容；大使不接受生产敏感文件投屏，使用合成/批准材料或受控环境。会议开始先确认目标和范围，结束记录决定、负责人、下一步与是否产生可复用知识。

“让提问者自己操作”不是冷漠，而是避免大使变成代做服务并验证同事能否复用。大使用提问帮助拆解，不接管鼠标把结果做好；超出时段的工作创建跟进并计容量。连续三次相同问题进入知识或产品积压，不无限一对一重复。

办公时段不能处理需要保密独立审查的员工、客户或法律个案；这些案例在入口就转专业渠道。会议录制默认关闭，若确需制作教学片段，参与者、数据负责人和内容复核明确同意并删去不必要信息。

知识沉淀采用“候选—核验—发布—复核—撤回”，聊天群里点赞多不等于最佳实践

大使可以起草知识候选，必须写任务、适用角色、批准工具/环境、允许输入、步骤、验证、失败/升级、来源、版本和负责人。内容复核由领域、平台或治理角色按主题完成；发布后可搜索、带过期和反馈入口。没有来源或只在一个案例成功的技巧标为试验笔记，不包装成组织标准。

12周内大使提交86份候选，合并重复后42份进入核验，24份发布、10份退回补证、8份因只适用于个人案例归档。发布率24/86=27.91%不是绩效失败；严格筛选避免62份不成熟内容扩散。绩效看重复请求是否下降和内容是否解决任务，不以文章数量奖励拆分。

当模型、界面、政策、数据源或流程变化，负责人收到影响清单；高风险步骤过期即撤回，不能保留红色提示继续使用。用户报告错误时保留文章版本和案例，修复后把失败加入验证。大使可以发现和起草，发布权限保持独立。

搜索数据只用于判断内容是否可找到和解决问题，例如搜索后是否仍开工单、文章在哪一步退出；不把个人搜索词直接用于绩效。无结果查询按主题聚合后给内容负责人，含客户名、员工名或敏感片段的日志按既定规则最小化、限制访问和删除。知识库若靠收集全部对话才能改进，其数据成本必须单独评估。

发布内容必须给出适用版本和失败出口，而不是只展示成功步骤。一个“上传表格后生成摘要”的条目若没有允许列、最大文件、来源核对和禁止外发，会把重复问题转成重复风险。复核人随机按文档从零执行，无法得到相同状态就退回；作者本人演示成功不足以证明可复用。

升级不是把链接丢进另一个群：高质量交接要包含事实、已做动作、风险、期望决定和回传

大使只需收集完成转交所必需的信息，不替专业团队预判结论。标准交接包括请求编号、业务任务、影响对象、系统与版本、允许使用的数据描述、已经产生的影响、已尝试的动作、证据位置、紧急程度、当前安全状态、需要对方作出的决定和联系人。敏感材料留在获准系统中，不复制到开放群聊。

处理时限按请求类型定义，不能笼统承诺所有请求都在“24小时内解决”。事件需要立即接收；数据或安全问题要在约定时间内给出负责人或当前状态；案例发现应在五个工作日内安排；产品功能需求则进入透明的待办清单。接收方必须回传工单状态和可以公开的结论，否则大使会被迫反复追问，也会逐渐失去同事信任。

94项从大使升级的请求要审交接质量：目标≥90%不因缺少基本上下文退回，本案例实际86/94=91.49%；8项退回集中在未写系统版本和影响状态，随后修改模板。只统计“转了多少单”会鼓励甩锅，质量与闭环同看。

责任矩阵把大使、服务台、平台中心、业务负责人和控制角色分开，尤其不能让大使审批自己发现的方案

责任矩阵要围绕关键决定建立，不能只罗列活动口号。大使对任务发现和同伴辅导直接执行；在业务价值、数据许可、安全、生产放行和事件处置中，通常只是提供信息或被告知进展。每项最终决定都只能交给明确角色，不能笼统写成“AI团队”。如果同一个人兼任多个角色，需要记录利益冲突，并安排第二名复核人。

平台或赋能中心不能因为“大使离业务近”，就把产品支持推回推广网络；业务负责人也不能因为大使最初发现了案例，就让大使承担业务收益。反过来，大使也不能因为最了解本地情况，就绕过共享环境和组织标准。出现边界争议时，赋能负责人应在两个工作日内指定临时负责人，再由发起人修订责任矩阵，不能让案例卡在组织缝隙中。

责任矩阵还要与实际系统对账：谁能够批准、发布、授予访问或关闭事件，必须与表中的决定权限一致。纸面上大使只是提供意见，实际却拥有管理员权限，仍然属于责任漂移。季度审查应抽取身份、工单和发布回执进行验证。

大使可以促成小试验，但试验必须有业务负责人、沙盒边界、评估和结束决定

对48个进入试验的案例，大使帮助准备最小材料和参与用户，但不独立创建未登记工具。试验卡写清假设、基线、抽样、允许与禁止的数据、环境、参与者、输出用途、关键失败、负责人、成本、时间范围和结束决定。没有负责人、没有基线，或必须制造生产影响才能证明的案例，不进入普通大使试验。

48项试验的结束决定为：14项继续、12项重新设计、11项流程优先、5项合并、4项停止、2项进入待办清单，总数仍为48。网络不设置“必须有多少项目上线”的配额，避免大使为了证明价值而隐藏负面结果。流程优先和停止都可以是高质量发现；只考核演示数量，会诱导成员建设未登记的AI工具。

试验完成后撤销临时访问、处理数据和材料、把可复用发现进入知识流程。进入正式试验的案例由产品、平台和审核机制接手，大使可继续作本地化采用代表，但其4小时容量重新核算，不能同时承担无限项目工作。

大使网络的运行质量取决于成员资格、正确激励和稳定节奏

大使本身也需要资格：会使用工具之外，还要能发现任务、保护边界、辅导和交接

初始赋能采用共享基础、角色章程、三次模拟和实作观察。三次模拟分别是常见使用辅导、含数据/政策疑问的发现、已发生外部错误的事件信号。关键错误包括私下接收敏感文件、擅自批准、继续执行、删除证据或不升级；任何一个出现都不能上岗。

工具熟练度不是永久资格。新增连接器、允许数据或外部动作时，成员接受变更；长期只处理一个主题的人不自动回答其他领域。资格记录驱动其网络范围，例如“销售内容辅导场次”不等于“财务智能体构建器”。

赋能团队也接受成员反馈：若路由题与真实入口不符、专业队列没有响应或章程要求无法在4小时内完成，先修系统。培训不能把组织缺口包装成个人能力问题。

认可和职业收益必须对应真实贡献，但不能按回答次数和采用率制造错误激励

成员获得经理目标中的正式时间、绩效叙述、学习资源、与专家协作和内部机会；根据组织政策可以有奖励，但不是用小礼物购买隐性加班。贡献证据包括高质量发现、重复问题消除、知识维护、正确升级、同伴能力提升和停止不合适案例。

因此仪表盘组合指标并抽样案例，不做个人排行榜。回答最多的人可能正被入口失效拖垮；采用率最高的部门也可能在逼员工使用。公开认可讲清问题、产物和团队，不泄露员工或客户案例，也不把一名成员塑造成不可替代英雄。

对希望发展的人，组织把经验连接到流程改进、产品、学习、数据或治理路径；对不希望额外发展的成员，完成任期后可以正常退出。大使角色不是晋升必经，也不应成为低成本替代正式岗位的长期机制。

固定节奏让网络从即时聊天转向学习系统：周辅导场次、双周模式复核、月度负责人会、季度重签章程

周节奏处理当下任务，双周复核合并重复、校准路由和知识，月度会议由服务台/平台/治理/业务负责人解决结构性问题，季度审查成员容量、覆盖、范围、结果和退出。每种会议有输入和决策，不把32人都拉进所有讨论。

月会不逐单汇报，而看重复登陆问题为何仍有432项、哪个数据问题缺清楚规则、哪些产品缺陷导致绕路。负责人必须对结构性动作给日期；若同一问题连续两月无负责人，发起人决定资金、范围或停止相关服务，大使不能继续填坑。

成员社区可以分享失败与未做案例，不只展示。每次分享带上下文、版本、证据与边界；未经复核的技巧留在讨论区并有明确标签。网络价值来自学习速度和组织修复，不是热闹程度。

指标分四层：请求系统、可复用产物、案例结果和成员健康，任何一层都不能单独代表成功

请求层看入口覆盖、首次解决、错路、等待和闭环；产物层看知识使用后是否解决、发现卡是否被接受、升级是否完整；案例层看基线、试验、停止和真实业务结果；成员层看受保护工时、超时、主备、离任和心理安全。采用人数仅作上下文。

分母必须明确。302完成是396项大使队列，不是1,080全体；24篇发布来自86个候选，不表示其余62项浪费；40小时为24份教学材料的流程时间差，不等于公司财务收益。报告保留负面决策和未解决依赖，防只展示成功案例。

比较前后变化时，还要标记同时发生的其他因素。522项在第一接触点解决，可能来自新门户、服务台增员和知识文章共同作用，不能全部归功于大使；24份材料从84小时降到44小时，同时包含标准化导出和有边界的AI草稿，应分别比较“只有模板”和“模板加AI”两种方案。无法随机对照时，至少保留时间线、相近任务和版本，把结果写成贡献证据，而不是确定因果。

定性反馈用来解释数字：提问者是否知道下一次去哪、接收团队是否认为交接有用、成员是否敢拒绝越权、经理是否真的释放工时。访谈同时抽未使用网络、被拒绝和退出的成员，避免只听活跃拥护者。结论转成负责人和动作，而不是用几句正面引语装饰报告。

成员健康也要设置停止门槛：连续四周实际投入超过受保护时间20%，超过10%的未关闭案例没有备份负责人，专业队列反复拒绝接单，或成员不敢拒绝管理者的越权要求时，都应暂停扩招和宣传，先修服务系统。网络的作用是让问题变得可见，不能因为数据难看就要求成员少记录。

当网络出现隐性加班、越权建议、单点依赖或无负责人积压时，要整改、缩小或结束而不是继续招募

每季度为成员作续期、缩小、轮转、暂停或退出决定。续任需要本人愿意、经理释放时间、主备和服务仍有价值；缩小适用于流量过大或专业边界不清；轮换减少疲劳和单点；暂停用于入口、升级或安全控制未建立；退出时撤网络权限并完成交接。

网络整体也可以退役。若正式服务台、产品团队和成熟业务社区已经吸收其功能，可以把成员转入领域社区；若需求很少，保留季度办公时段即可；若组织不愿提供工时和升级负责人，就不要用荣誉称号掩盖缺少服务。结束时通知用户新入口、处理开启工单、撤特殊访问、保留必要知识和决策记录。

退出不等于否定贡献。成员完成任期可获得记录和发展选择，复盘哪些能力已制度化、哪些仍需资金。真正成熟的网络不是永远扩张，而是能把重复工作交给稳定系统，把新问题交给清楚负责人。

交付AI推广网络运行包：先公布“不做什么”和升级入口，再开始招募第一批成员

来源边界：NIST AI RMF核心中的“治理2.1—2.3”用于角色、沟通、训练和领导责任，“治理3.1/3.2”用于多专业参与和人机角色区分；附录A用于说明设计、部署、运营、评估和治理由不同AI参与者承担。Microsoft Learn中关于Power Platform推广成员和职责的指导，用于参考同伴学习、反馈、社区、认可、卓越中心连接和责任分工等产品生态实践，也说明推广成员可能在非正式岗位中作出贡献；本文没有把Microsoft的产品方法、成熟度级别或“首选专家”定义当成通用标准。ISO/IEC 42001官方概览只用于管理体系、责任、风险与机会和持续改进背景。来源核验于2026-07-21；NIST页面注明AI RMF 1.0正在修订。

• NIST AI RMF Core
• NIST AI RMF Appendix A：Descriptions of AI Actor Tasks
• Microsoft Learn：Support Power Platform champions
• Microsoft Learn：Define roles and responsibilities
• ISO/IEC 42001:2023：AI Management Systems

今天先不要发招募海报。把过去两周所有“找AI高手”的请求抽样30条，按基础支持、重复知识、任务辅导、案例发现、专业审批、事件和采购分流；给每类写接收负责人和反馈路径。再选择一个真实任务填完发现卡，计算大使与正式团队各需多少时间。只有当经理能释放工时、专业队列愿意接单、成员能安全说“不属于我决定”时，再启动一个60天小网络。